Максим Мельников: «Я просто хотел построить хорошую IT-компанию»

— Начнем с главного вопроса: когда ты пришел в Циан, были ли мысли, что спустя годы выведешь компанию на IPO?

— Нет, об этом я не думал, так что и цели не было. Я просто хотел построить хорошую IT-компанию, которая будет делать нужные людям продукты и в которой будет приятно работать.

«Важно найти то, что “драйвит”»

— Говорят, что будущее человека закладывается в детстве: оглядываясь на события из «нежного возраста», можно понять, что стало предвестником успеха взрослого человека. Каким было твое детство?

— Хотя многое действительно закладывается в детстве, я считаю, что человек развивается всю жизнь. Понять заранее, будет ли он успешным или нет, нельзя. Да и сама эта оценка (успешный/неуспешный человек и в чем именно он успешный) для меня является спорной. Мне нравилось учиться (особенно шла математика), и у меня это получалось. 

А еще в детстве я интересовался тем, почему люди принимают те или иные решения, так что история, философия и литература мне тоже нравились. С точными науками не задалось: я убежден, что мои преподаватели по физике и химии так и не смогли показать красоту и суть этих предметов, спрашивая больше про формулы и относясь к обучению довольно формально. В итоге к этим предметам у меня было меньше интереса. Сейчас я понимаю, что, если бы учителя подходили к предмету иначе, возможно, и я бы увлекся.

— А кем тебя видели родители?

— Спасибо им большое: они никем меня не видели, просто дав мне возможность исследовать мир и сделать самостоятельный выбор. Они предложили было мне биологию — я фактически вырос при биологическом центре СССР, но потом я все-таки отказался и выбрал другой путь. Я рос в конце 80-х — начале 90-х, это был переходный период страны, и мне очень не хотелось копать в огороде картошку, чтобы было что есть. Не хотелось часами стоять с авоськой в очереди за литром молока и батоном хлеба. Из этого сформировалось желание — не жить в нищете. Пожалуй, это сильная мотивация.

— Как и чему надо учиться, чтобы стать успешным руководителем?

— Жизнь всё время меняется, поэтому и мои представления меняются тоже. Раньше я считал, что хорошее высшее образование жизненно необходимо. Теперь мне кажется, что хотя системное классическое образование и имеет огромную ценность (оно дает и широкий кругозор, и глубокий взгляд), в современном мире его можно получить, даже не оканчивая вуз. При этом я уверен: если человек хочет полноценно постичь профессию, высшее образование ему необходимо. У меня два экономических образования (и хотелось бы получить третье — например, философское) — они во многом определили мой взгляд на мир. Но если говорить о профессии, то очень важно найти то, что «драйвит», и идти этим путем. А когда это дело перестанет быть интересным, поменять его.

— Кстати, какие области сейчас наиболее перспективны?

— Пока всё по-прежнему: математика, физика, естественные науки — это востребовано сейчас и будет востребовано потом. Но если нравится литература или история, то не надо затаскивать себя в математические тиски — от этого не будет прока. Надо заниматься тем, что нравится.

— Ты учился в Стэнфорде. Что это дало?

— IT, онлайн-недвижимость — это седьмая отрасль, в которой я работаю. Предыдущие попытки найти себя были связаны с финансами: управление бумагами, прямые инвестиции, инвестиционно-банковские услуги, рынок слияний и поглощений… В начале 2000-х годов я захотел стать партнером фонда прямых инвестиций, а, согласно японскому исследованию отрасли прямых инвестиций, которое я нашел в интернете, половина партнеров фондов прямых инвестиций (PE/VC) получила МВА в одном из двух университетов, и один из них — Стэнфорд. Сразу стало понятно: мне туда. Кроме того, привлекала возможность разобраться изнутри, как работает крупнейшая экономика мира, и пожить в другой культуре.

«Я хотел быть по другую сторону стола»

— Но в итоге ты все равно вернулся в Россию.

— А я и не планировал уезжать навсегда. Кроме того, понимал, что в России я больше востребован: конкуренция здесь гораздо меньше, чем в США, а значит, больше шансов добиться успеха.

Есть и еще одна причина. В США работает программа летней практики, в рамках которой меня пригласили поработать в венчурный фонд, а потом предложили в нем остаться. И я помню, как сидел около кампуса Стэнфорда на деревянной скамье и думал, как здорово всё то, что я тем летом делал, и как я хотел бы всем этим когда-нибудь заниматься. Но не сейчас, а лет через 20–30. Я хотел быть по другую сторону стола: не советовать предпринимателям, что им делать и куда инвестировать, а быть таким предпринимателем, «драйвить» повестку дня, делать что-то самому. Но мне предлагают не это…

— Кажется, на тот момент у тебя уже был ребенок?

— Да, и это еще одна очень важная причина, по которой я не остался в США. Я хотел, чтобы мои дети выросли в русской культуре. Она для меня очень важна — вместе с русской литературой, менталитетом… Я понимал: если дети вырастут в США, они потеряют эту связь с культурным наследием страны.

— Никогда не жалел?

— Ни разу.

— Было ли у тебя понимание, куда конкретно ты возвращаешься из США? Может, какая-то конкретная компания уже сделала предложение?

— В никуда. Я пытался запустить не очень удачный стартап — он трудно шел, зато в процессе я познакомился с другим выпускником Стэнфорда. Как-то он спросил, чем я хотел бы заниматься, а я ответил, что хотел бы быть с людьми и строить бизнес: если он будет расти, то мои сотрудники получат лучшие условия труда, большую зарплату. В итоге я возглавил тысячу бабушек, работающих в ларьках «Союзпечати». Все мои знакомые тогда были несколько удивлены, а некоторые даже покрутили пальцем у виска.

— В самом деле: какие киоски с бабушками после Стэнфорда!

— Действительно! Вокруг тогда росла черная металлургия, нефтянка, телекомы, те самые фонды прямых инвестиций (в которые меня, кстати, звали). Я не жалею, что пошел тем путем, хотя задним умом понимаю, что надо было соглашаться на одно из предложений в IT-сфере и набираться опыта, чтобы сделать что-то свое.

— Зато это было по велению сердца.

— Точно.

«Было ужасно интересно, что из этого выйдет»

— Циан появился в 2001 году — ему уже 20 лет. Как ты пришел в компанию?

— Мы познакомились с основателями Циан в 2012 году. Тогда они уже немного устали от управления и хотели выйти из бизнеса. На тот момент я возглавлял крупный медиахолдинг в принте (печатные периодические издания, этот рынок в 2010-е годы быстро сокращался, медиарынок переходил в онлайн. — Прим. ред.) с выручкой $500 млн, в общей сложности в компании работали 10 тыс. человек.

Моя команда искала цифровые активы — молодые перспективные компании. В том числе мы инвестировали в Циан, который в 2012 году представлял собой команду из семи человек, развивающих сервис для риелторов. Это был маленький, но все же самостоятельный бизнес.

На стыке 2013–2014 годов я решил уйти с позиции гендиректора большого бизнеса и возглавить Циан. Очередное странное решение! Мне хотелось не BMW последней модели, а развивать отрасль, в которую я верю. Я рассудил, что раз интернет и поиск недвижимости в интернете очень востребованы, значит, у Циан — большое будущее, хотя и не представлял, насколько оно большое.

— Уходя из большого бизнеса в маленький — всего семь человек — что ты чувствовал?

— О, это была целая палитра! Мне было ужасно интересно, что из этого выйдет! При этом было и страшно, ведь до этого я не работал в IT и говорил совсем на другом языке. Мне кажется, такая смесь из страха, любопытства и волнения — верный признак того, что я иду по верному пути.

— Какие задачи ты тогда перед собой ставил?

— Во-первых, мы верили, что бизнес должен развернуться в сторону пользователей. Напомню, у Циан тогда не было мобильных приложений ни в Android, ни в iOS, а сам сайт напоминал табличку Excel: был сухим, лаконичным и строго для профессионалов рынка, но никак не для рядовых пользователей. А мы хотели, чтобы сервис стал удобен для обычных людей, покупающих и продающих свою недвижимость.

Во-вторых, мы хотели выйти из Москвы и сделать так, чтобы в каждом уголке страны пользовались Циан.

И наконец, мы считали, что в процессе покупки, продажи и аренды многие вещи устроены неэффективно: предстояло проделать большую работу, чтобы сопровождать пользователей с момента появления у них мысли о переезде вплоть до этого самого переезда — в хороший уютный дом или офис.

— Чего удалось достичь?

— Многого. Цианом ежемесячно пользуются около 20 млн человек. Мы работаем по всей стране — у нас везде есть и клиенты, и партнеры. При этом мы оказываем услуги не только рекламного характера — мы помогаем оценить недвижимость, найти риелтора, подобрать ипотечный кредит (уже сейчас мы сотрудничаем с крупнейшими банками и продолжаем добавлять новые). Все это онлайн, удобно и бесплатно.

— Когда-нибудь мы придем к тому, что всю сделку можно будет провести, не вставая с дивана?

— Мы уже сейчас можем это сделать! Найти, оценить, проверить, получить финансирование, оформить с помощью курьера электронную подпись, а потом зарегистрировать договор.

— Огонь!

— Огонь.

— А на кого мы равняемся? Вообще аналоги в мире есть?

— И да и нет. С одной стороны, мы стараемся смотреть на зарубежные сервисы, общаемся с руководством иностранных компаний — учимся у других (в США тоже есть сервисы, которые активно развиваются, но там другой рынок). С другой стороны, мы инновационная компания и многих мировых лидеров в чем-то даже опережаем (например, активные рынки Англии, Германии, Австралии и других стран).

Продуктовая команда Циан — просто сумасшедшие ребята, которые делают крутые продукты на энтузиазме и понимании рынка. Когда мы вышли на американскую и российскую биржи, мы обновили состав совета директоров, в котором теперь состоят главы крупнейших мировых компаний из США, Европы и Азии. Они присоединились к нам из интереса и сейчас с большим восторгом наблюдают за работой и развитием, набираясь опыта, чтобы использовать его в своих странах.

«Границы — только в твоей голове»

— Когда ты пришел в Циан, в нем было семь человек, сейчас — больше тысячи. Как управлять такой махиной и как решать сложности, связанные с быстрым ростом и обычно сопровождающим его стрессом?

— Нам повезло: вместе с Циан мы инвестировали в компанию Realty.dmir.ru. Это две разные компании, две разные культуры, и тем не менее костяк команды Realty.dmir помог с преобразованием команды — в Циан на тот момент не хватало и разработчиков, и продавцов, и менеджеров. Во многом то объединение и сформировало сегодняшний Циан.

— Есть ли в компании люди, оставшиеся с самого начала?

— Конечно! Алексей Домео, Юлия Горбунова из Циан, ребята из Realty.dmir… Екатерина Кожемякина, Алексей Чеканов, Михаил Васильев, Михаил Логутов, Дмитрий Читаев, Михаил Лукьянов и другие ребята. Мы им очень признательны: они создали то, из чего вырос современный большой Циан.

— Циан славится своей корпоративной культурой. Как удалось ее создать и поддерживать?

— Я помню, что процесс объединения Циан и Realty.dmir дался непросто: достаточно спокойная и закрытая компания Циан и драйвовая молодежная команда Realty.dmir. Разный менталитет, разные взгляды на жизнь. Первой задачей было взять лучшее из обеих компаний и развивать это. В течение пары лет после объединения мы с Катей Кожемякиной активно набирали новых сотрудников и сами участвовали почти во всех собеседованиях…

— Помню свое собеседование — два с половиной часа!

— Извини, пожалуйста :) В ходе тех интервью мы часто отказывали, потому что точно знали, что ищем: профессионализм в той области, которую предстояло развивать, и соответствие ценностям компании, которые мы на тот момент и сами не очень сформулировали, но уже чувствовали.

— А что это за ценности?

— Четко мы их сформулировали только спустя несколько лет. Первое: границы — только в твоей голове. Это про незашоренность и возможность искать нестандартные решения, выходя за рамки привычного; про саморазвитие и узнавание нового.

Второе: играй в команде.

Невозможно построить что-то серьезное в одиночку. Люди — главная ценность в IT-компании. Отсюда исходит принцип нанимать сотрудников, которые поддерживают друг друга в сложной ситуации, а потом вместе дружно отмечают победу.

Третье: цени клиента. Это касается не только риелторов, застройщиков и банкиров, но и внутренних клиентов: у бухгалтерии и юристов есть свои внутренние заказчики.

Ну и последнее: давай результат. Нам не подходит вариант, когда сотрудник говорит, что от него пули улетели, а уж куда они там попали — неизвестно. Важно, чтобы сотрудник понимал: то, что он делает — это его проект. Важно не просиживать на попе ровно, а добиваться целей — иногда с ошибками и неудачами, но все равно это должен быть процесс, путь вперед.

«Если мы приносим пользу друг другу и обществу, это хороший результат»

— А есть такие качества, которые не приемлют в компании?

— Склонность к интригам и манипуляциям. Мы — про честность и открытость. Да, правда может быть горькой и неприятной, но мы за то, чтобы всё честно решить.

— Как ты относишься к возникающим конфликтам? При таком числе людей они неизбежны.

— Действительно неизбежны: у всех есть свои амбиции, нехватка сна и других ресурсов. Я всегда смотрю, из чего этот конфликт вырос, что его запустило, какой характер он приобретает. Бывает, что конфликт вызван просто разными взглядами на мир или разными гипотезами: что сработает, а что не сработает. Лучшее, что тут можно сделать — провести тест и проверить гипотезы. Мы выясняем, что правильно, а что нет, а не кто прав, а кто не прав.

Но бывают и другие конфликты — те, которые переходят на личности. Тут мы категорически против. На работе мы проводим больше времени, чем дома, и хотим, чтобы с коллегами было приятно общаться. Если человек токсичный и склонен к манипуляциям, мы его сначала жестко предупреждаем, а потом, если он продолжает себя вести в том же духе, расстаемся. 

И все же в 99% случаев конфликты вызваны добрыми намерениями сделать лучше — значит, либо я где-то недосмотрел оргпроцесс, либо что-то неправильно спланировано. Может, задач дал слишком много и надо просто отдохнуть.

— Для быстро растущей компании есть опасность бюрократизации. В этом есть проблема?

— Бюрократия — это не проблема, хотя это слово и имеет негативную коннотацию. Но это просто система процессов, регламентов взаимодействия — без них невозможно в компании, где больше 100 человек. В компаниях, где работают 50, 100, 500 и 1000 человек, очень разная структура и обязанности у людей тоже разные, а значит, требуются разные методы управления. И все же вот эта самая бюрократия дает людям (особенно новым) ощущение защищенности: они лучше понимают, что от них хотят и как это сделать.

— Есть разные способы оценки эффективности компании. Они помогают понять, в правильном ли направлении развивается компания. Обычно превалируют количественные показатели. Но есть риск, что за количеством потеряется качество. Как эту ситуацию разрешаете?

— Совсем без количественных метрик нельзя. Есть даже высказывание: «Если ты не измеряешь — значит, ты не управляешь». Другое дело, что важно понимать, что именно стоит измерять и зачем. Но и одних метрик тоже недостаточно: качество работы может ухудшаться, а цифры меж тем — расти. Этот рост может быть результатом работы, которая была сделана еще два года назад вообще другими людьми. 

Думаю, эффективность компании — это сочетание растущих цифр, смысла в нашей работе и ощущения, что мы всё делаем правильно. Если мы приносим пользу друг другу и обществу, это хороший результат.

«Циан сильно изменил меня»

— Максим, удается высыпаться? Соблюдать баланс работы и личной жизни?

— Я не всегда высыпаюсь. И баланс этот соблюдать пока получается тоже не всегда. В последние пару лет я стараюсь иногда побыть с самим собой — сократить внешние контакты, отключить гаджеты. Открывшаяся для меня интроверсия пока занимает больше всего, особенно если учесть, что я всю жизнь был экстравертом.

Разумеется, я получаю удовольствие и от общения с детьми и друзьями. До пандемии я много путешествовал — мне всегда очень нравилось наблюдать за тем, как устроена жизнь в разных культурах. Здорово, когда есть возможность написать знакомым из Стэнфорда или из Японии, Австралии и посмотреть их глазами жителей.

— Что тебе помогло стать успешным руководителем крупнейшего сервиса?

— Точно не знаю. К тому же критерии успешности у всех разные. Мне кажется, свою роль сыграло то, что я долго набирался разного опыта в разных компаниях и отраслях. Я вовремя понял, что бизнес делается командой, а не одним человеком. Люди имеют большую ценность. Важно и то, что мы смотрели на мировую практику и учились у лучших игроков. Бизнес-образование, разумеется, тоже помогло. И, наконец, последовательность: что бы ни происходило, всегда важно не суетиться и последовательно выполнять свою работу.

— А что тебе как руководителю мешало в работе?

— Много разного! Прежде всего косность, негибкость мышления. Личные амбиции (хотелось сделать всё быстрее, и это создавало дополнительное давление на коллег). Конкуренты. Отсутствие опыта в IT.

— Дай, пожалуйста, пять советов тем, кто начинает свой путь в бизнесе.

— Советы — неблагодарное дело, ведь на вершину Фудзиямы ведет много путей.

1. Любой бизнес — это люди: команда, клиенты, пользователи, более опытные товарищи… Надо со всеми общаться.

2. Надо уметь расставлять приоритеты.

3. Надо заниматься тем, что нравится — тогда мы можем черпать вдохновение из источника внутри себя.

4. Важно понимать, что жизнь нелинейна: бывают и черные, и белые полосы — так же и в бизнесе. Важно, что и то и другое пройдет.

5. И наконец, нужно смотреть, какую пользу мы приносим людям. Если понятно, что пользы меньше, чем сложностей, — значит, этим заниматься не стоит.

— А своим сотрудникам можешь дать три совета?

1. Действовать исходя из интересов Циан.

2. Соответствовать ценностям Циан (хотя мы все сюда пришли, уже соответствуя этим ценностям).

3. Заботиться о себе: сначала надевайте маску на себя, потом на ребенка. Возобновляйте свои ресурсы.

— Как компания изменила тебя?

— Сильно. Здесь сложно расставить причинно-следственные связи, потому что любой человек со временем меняется. Но вокруг меня много талантливых людей, которые, несомненно, повлияли на мое мировоззрение. Я им очень благодарен. Похоже, я стал более мягким: сейчас всё чаще стал замечать, что могу передавливать коллегу или партнера — в такие моменты научился притормаживать и извиняться. Стал понимать, что делаю ошибки (хотя понимаю, что часть ошибок по-прежнему просто не замечаю). 

Теперь я по-другому праздную успехи: если раньше это было в режиме «бежал — достиг — побежал дальше», то теперь я могу остановиться, чтобы прочувствовать это ощущение счастья сполна. Например, вечером 5 ноября (нерабочий день, в Москве локдаун, всё закрыто) мы вместе с командой приехали сюда, на нашу кухню, отмечать IPO. Это то, ради чего мы живем: ощущение совместности. Я достиг многих вещей, которых хотелось бы достичь, но впереди еще много всего интересного!